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爱折腾才会赢 但公司怎样做才不会被折腾死?

2017-09-11 03:09:54

 
  有些企业就喜欢不断折腾。
  8月29日,华为二级部门Cloud BU升为一级部门,获得更大的业务自主权;就在同一天,乐视网透露,将对电视端的运营团队与乐视网的团队进行整合;8月2日,王健林除了新成立了万达大健康产业集团有限公司,还对万达旗下其它公司和部门的管理职能进行了调整。
  这样折腾企业,是为了在客户喜好发生变化、经营压力不断攀升、技术创新层出不穷的新形势下,帮助企业变得更加灵活、释放现有业务隐藏的价值,甚至提供新的服务。
  然而,企业内部的变化其实是一项复杂的工程,充满了风险和不确定性。这种忽大忽小的阵痛,必然会影响到团队和每一位成员。彼得·德鲁克(Peter F. Dmcker)曾指出,如果管理者没有能力快速地改变自己的态度和行为,变革很有可能成为制约企业发展的最薄弱一环。
  因此也有不少企业即便是发现了市场变化的趋势,也不敢轻举妄动。他们不是眼光短浅、固步自封,他们完全是因为无法掌控变化带来的风险。
  波士顿咨询公司(BCG)近日发布的Boosting Performance Through Organization Design调研报告发现,如今,全球2/3的公司都对组织进行重组,但大多数都以失败告终。管理者们对于正在进行中的重组的态度也普遍消极——只有半数认为它们将获得价值。
  BCG发现,那些通过重塑组织迅速崛起的领先企业,与普通公司相比,普遍做到了以下几点。

1.这是一场追求灵活的变身

  大部分企业的内部架构,会随着业务的扩张会日益臃肿,常年累月,造成决策流程过长的窘境。一项申请可能要经过若干个领导的层层审批,一项决议需要不断转述才能下达基层。
  BCG发现,敏捷型组织比同行获得增长的可能性要高出五倍。虽然,3/4的商业领袖都认为复杂性是自己实现业务目标的阻碍,但只有17%的人意识到,简化工作方式,能缩短产品上市时间、提高整个组织的透明度和员工的参与度。
  2015年12月,为了实现马云描述的“打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”,阿里巴巴打破了树状结构的电商事业群,将其转变为一批快速决策,敏捷行动的“业务小前台”。对天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务,实施“班委会”集体负责制度。云计算、阿里妈妈、菜鸟三大新兴业务则走上了独立发展的道路。
  BCG认为,不管外界的竞争形势如何演变,重组必须追求最简单的方式——让企业战略和业务重点保持一致。
  首先,企业要明确每位管理者和员工的角色和责任;其次,提防重组的最大陷阱——围绕某个或某些核心高管的个人能力进行设计;最后,避免再次自上而下地设计组织结构,而应该统一原则,处理好每个层级的需求。
  由于重新设计组织结构,牵一发而动全身。很多公司不会主动酝酿组织结构变革,在危机来袭时才着手调整。但BCG发现,在危机期间,成功重组的可能性只有50%。

2.“规模”和“敏捷”并非水火不容

  仅有灵活的工作方式是不够的,在BCG的调查中,超过一半的领先企业,都同时采用了其它的进攻招数。
  一直以来,“规模”和“敏捷”的天平似乎永远无法达到平衡。对于很多大规模公司来说,想从巨无霸变成收缩自如蜘蛛侠并不容易,其总部职能往往被视为一种负担。于是,它们开始削弱总部的的控制,扩大对当地团队授权。但BCG发现,拥有卓越总部中心的公司,其获得增长的几率是普通公司的三倍。
  分配外部和内部资源、监督战略发展,都是总部中心的传统责任。然而,领先企业们对它们进行了大力扩展——包括提供专业知识服务、创建业务标准和推广最佳实践、确定业务部门合作的机会、确保员工绩效评估符合总部目标……这样,各个子公司就能拥有一致的、明确的KPI标准,可以推广实践的平台,同时产生了强大的、互通有无的人才库。
  但是,目前只有60%的受访者表示,他们的总部职能为企业增加了价值。

3.别把经营责任甩锅给总部,基层管理者也有责任

  BCG发现,还有一剂药方,也可以让企业获得三倍疗效。
  领先企业们对经营收益、损失的相关责任,都制定了清晰的问责制度。一是确保分割方式符合公司的整体战略,例如,如果一家公司的业务按地理区域划分,那么损益责任的结构也应该与其保持一致。第二,确保承担责任的领导人有权影响业绩,要同时包括高层和基层的管理者。另外,企业应该将各个损益责任,绑定到相应的业务部门,而不是统一扔给高层的职能中心。

4.追求扁平化吧,它能让高层戴上“老花镜”

  西门子在2015年开始,把业务集团数量从16个减至9个,同时大幅精简组织,取消了整个中间层级。之后,他们向区域和业务集团下放职权,简化内部工作流程,包括战略规划和内部汇报的范围等,从而加快公司的决策流程。
  扁平化的组织结构之所以近年来广受追捧,是因为它能将企业高层与和业务部门之间遥远的距离最小化了,从而帮助高层聚焦市场,开发出更多切中客户需求的业务,并加强基层经理的责任感。BCG发现,这样的公司获得高绩效的可能,是同行竞争者的两倍。
  但是在BCG的调研中,目前40%公司的组织结构,依然不能有效地支持前线业务,这阻碍了他们对不断变化的市场做出适时的即兴反应。

5.小心,那些弄巧成拙的外包服务

  如果你的公司将繁重的行政职能,从各个部门转移到集中式共享服务,那么恭喜你,你成功的几率是行业平均水平的两倍。
  调研中,74%受访者所在的公司,都将多种行政服务业务外包给不同的服务商,包括IT共享服务中心(68%的受访者),财务和会计(58%),人力资源(52%),采购(38%),法律服务(32%),通信和营销(29%) ,房地产服务业(26%)。
  把业务之外的活交给专业人士,的确可以帮助企业减轻负担、集中精力,但是,这种分散的“帮助”,往往造成了更长的时间流程。而各个外包公司因为对于客户需求缺乏理解,常常出现执行不力的问题。
  只有一半的受访者认为,这种做法为企业增加了价值。BCG认为,如果引入一个提供多种功能的共享服务中心,包括集成的IT解决方案、严密的端到端流程,目前的尴尬局面将会改变。

6.各部门之间如果“不熟”,贵公司离危险已经很近

  BCG发现,如果增加组织内部的协作性,企业成为领先者的几率将倍增。然而,约40%的受访者表示,他们在内部合作上的努力远远不够。
  谷歌显然是协作文化的典范。从创业不久开始,公司财务人员就有权不经上级批准,直接报销员工申请的奖金,鼓励员工进行自我激励和跨团队合作;员工可以向配合自己出色完成项目的同事提供175美元的分红,以示感谢;当新的产品项目降临时,员工可以在毫无准备的情况下打破部门壁垒,成立新组织,也可以在项目结束之时立刻解散它们。
  BCG认为,领先企业之所以可以攻破这个难题,是因为它们为每个个体设置了明确的责任,包括个人工作和在团队中的角色。此外,它们用简单的决策流程、奖励合作的制度、绩效管理目标,帮助领导者引导员工打破部门壁垒。
  虽然目前众多公司重新调整组织设计的动作不断,但是管理者们的态度普遍消极。82%的高管表示他们已经专注于基层业务,但只有40%的前线员工察觉到这一点。
  BCG发现,纳入以上6种策略的公司,成为领先企业的可能性将提升50%以上,如果使用其中一种,则提升20%。
  因此,企业应该分析自己在组织设计方面的不足之处,再确定改进方案的优先级,确定哪些领域首先工作、哪些稍后进行,并通过试点项目来进行逐步推广,最终实现乘法效应。(来源:界面 责任编辑:朱露)
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