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绩效管理没那么神奇 别再用它来培养能力了

2017-08-07 09:08:49

 
  “丰田生产方式”包含“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”、“重视人的作用”以及“自主、民主的管理”。
  丰田式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。它是战后劳资冲突的痛苦经验、美国管理思想及日本传统社会乡村“共同体”文化的混合。
  其“日本特色”主要是:在“终身就业”、“长期合作”前提下,员工以企业为“家”(长期归宿和“集体主义”),企业以员工为“子”(负有责任和共同成长)——现在随着美国文化的熏染,这种情形有所改变但仍不失为主流;当员工很少流动时,则注重员工的发展,即员工能力的持续提升(“内部化”的人力资源开发模式);并把企业的核心竞争能力落实到每个员工身上。
  去丰田等企业参观学习的中国企业家和管理者,在与对方交流时,经常提的问题是“如何进行绩效管理(考核)”?日本人经常一脸茫然,对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。当然不是不考虑“绩效”:生产线上分批次的产量、品质、时间(节拍)要求,本身就是一种“绩效”规定,而这是通过持续改善(意味着相关绩效目标在向更高水准递进)和能力提升(意味着未来绩效提高)来达到目的。
  长期在日本工作的美国管理学家戴明对“目标管理”及“绩效考核”不以为然,不认同基于“数字”的、以奖惩为主要手段的管理。饶有意味的是,我国企业对“绩效考核”大都非常热衷,面对东西方不同的管理方法,几乎毫不犹豫地选择了“美式快餐”——见效快,简单易行。
  对中国企业来说,环境变化快且机会多,通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强,使企业能量迅速扩大,几乎是一种必然选择;同时,由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳,不得不采取“刚性”的、“压力式”的管理方法;再者,日本经济长达20年处于低迷期,风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业,而管理借鉴总是以成功者为标竿的;最后,“绩效管理”暗含了中日企业(这里主要指民营企业)在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小,以及“上—下”方向的权力文化。
  “绩效管理”作为一种通用管理方法,自有其价值,这是不言而喻的。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理,忽视企业长期竞争力的基础。
  在“绩效管理”方面,目前存在若干种不良倾向:
  一是短期化,企业运作主要围绕着短期目标,对涉及核心能力的长期目标无暇顾及;
  二是技术化,过于依赖“数据”管理,甚至被数据所“异化”;
  三是表层化和简单化,只看结果不看过程,不解决绩效背后的深层原因;
  四是感性化,用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”;
  五是集权化,从上而下压指标,不注重员工的自主管理和团队的民主管理。
  其实,以“能力”为中心的人力资源开发与管理,比单纯以“绩效”为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀,“风物长宜放眼量”的视野和胸怀,“企业是所有人的共同体”的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成“能力”开发的“体系”——程序、方法、制度、技术等,同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化“场”。
  应该说,日本式的个人“能力”提升是艰难甚至残酷的(笔者听说也有日本年轻人因忍受不了丰田的压力而离开)。但只要在全球化的国际经济大舞台上,中国制造企业与日本企业以及其他国家企业还存在着竞争,那么这种“艰难”和“残酷”,也是中国制造企业所无法回避和舍弃的。或许在不远的将来,中国制造企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验,将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来,从而形成一种管理新模式。(来源:华夏基石管理评论 责任编辑:朱露)
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