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如果能自己选领导 跟着这种人你绝对不后悔  团队作业,什么最重要?

2017-08-04 10:08:15

 
  团队作业,什么最重要?
  有人说,信任;有人说,团结……
  但最重要的一点绝对是:这个团队有着怎样的领导者。
  原因之一是领导者在团队中起到的是核心作用,他能让团队更好地执行任务,并能告诉团队成员,下一个目标在哪里?所以,团队的领导者是最重要的主心骨。
  但在互联网时代,新事物层出不穷,趋势发展、科技进步……组织的功能被重新定义,领导者的身份也在发生新变化,卓越领导者的特征和关键行为也被重新定义,今天,我们将带大家从以下5个关键词中,寻找互联网时代下,被重新定义的领导者特征以及他们要掌握的能力有哪些?
  当然,在重新定义前,你需要了解“赋能”这个词。
  “赋能”这个概念能火起来,要归功于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话:“未来组织最重要的功能已经越来越清楚,那就是赋能,而不再是管理或激励。”
  什么是赋能领导力或者卓越型领导者?你需要掌握以下5个关键词。

1、成长:关注精英员工的成长

  传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上,而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。一阴一阳之谓道,当期绩效好比是迈起来这条腿,一到年底,当期绩效就变成经营年报上的数字,新一年组织绩效还能否持续就要看即将迈起——也是当前还踏在地上的另一条腿,这条腿代表着团队精神状态、能力和方法套路等。
  赋能领导者必须深谙这层道理,把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事,切实关注每一个员工在工作中的持续成长,让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长,也唯有如此,他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。从这个角度看,挑战性工作不仅是业绩增长的需要,更是精英员工自身成长的必需。
  稻盛和夫主张把工作当成修行的道场,我想也唯有在工作中持续修行,才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理,赋能领导者更要关注自身的持续成长,而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度,领导者才有资格持续领导精英团队。

2、授权:给员工充分的决策权和施展空间

  在传统组织中,假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机,凡事就都需要请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感,问题是领导者的掌控感多一些,员工的自由度就少一些,领导者的控制多一份,员工的抵抗也会多一份,团队能量内耗很大。
  而在日新月异的互联网时代,领导者在客观上已经不再是老司机了,这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必须,更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必须。我常开玩笑说:“把猴子变成猪的方法是命令,把猪变成猴子的方法是装傻。”领导者最难的就是装傻。聪明容易,装傻难,所以孔夫子感慨:愚不可及。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间,让员工在工作中能找到创业的感觉。
  正如里德·霍夫曼在他的《联盟》中所讲的:“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系,新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下,精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能,才能收获最大的工作乐趣和成就感。

3、成就:帮助员工寻找隐藏在工作中的成就感

  传统领导者最大的成就感源自组织绩效,常常是领导者成就感越大,员工的成就感越小,因为表面上看,一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感,诺埃尔·蒂奇说:“成功的领导者会教导他人成为领导者。”领导者的成就感不仅源自组织绩效,更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务,和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来,是一件挺不容易的事情。
  曾经有人惴惴不安地问我:“老师,你说的这一套方法我懂,也支持,我唯一的担心是真要按这种方法去做,我在员工心目中的威信怎么树立?”我问他:“你觉得‘领导’和‘老师’这两个称谓,哪个更有含金量?”事实上,当老师比当领导更难,也更能赢得下属的尊重!帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感,是赋能领导者的重要责任,因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外,很多时候,领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。

4、套路:有套路的行为才是可复制的行为

  领导者给精英下属充分的授权,决意让他们在工作中找到足够的成就感,那么,随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题,一时半会儿没有答案并不要紧,要紧的是我们应该知道用什么方法和套路去寻找答案。
  我一向认为方法技能是组织智慧的核心,GE之所以能够批量“生产”领导者,与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中,培养和普及方法套路的最佳策略不是培训,而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题,在工作中持续强化和固化方法套路,让下属成为有套路的人才是充分授权的前提和保障。
  方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的,解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的,而方法套路则相对稳定,解决现实问题的。关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中,有套路的行为才是可复制的行为。

5、迭代:行动见效果,快速复盘再纠错

  互联网时代已经不能容忍先做需求分析,再做总体设计和详细设计,而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。在开发产品时要先做出一个简单的原型,称之为最小化可行性产品(Minimum Viable Product,MVP),然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具,快速迭代,不断修正产品,最终适应市场的需求。我认为这种敏捷迭代的思想可以泛化应用,且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。
  事情没必要也不可能设计到位再开工,而是有一点想法就快速付诸行动,行动见效果就快速复盘和反思,采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法,就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。而我坚持认为,在每一次迭代中,业务本身要有成长,每一个参与的员工也要有成长,领导者本人更要有成长,一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。
  也正因为如此,赋能领导者才能真正做到:塑造员工的同时,员工也在塑造领导者;成就下属的同时,下属也在成就领导者;推进业务的同时,也在业务中磨练人。(来源:湛庐文化 责任编辑:朱露)
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